Şerefkendî, rêberê rewșê
N. Mecîd Heqî
Di sala 1989an de, dengê guleyekê ne tenê sekreterê giştî yê partiyekê bêdeng kir, lê di heman demê de tevgerek di nav bêbaweriyê de hişt. Navê wî nas e: Dr. Qasimlo. Lê pirsa yekser ev bû: Kî dikare vê şokê derbas bike û di heman demê de stratejiyê biparêze? Bersiva dîrokê: Dr. Seîd Şerefkendî. Ger em bixwazin wî bi zimanê rêveberiya îroyîn bixwînin, divê em biçin "seroktiya rewşî", heman teoriya ku dibêje ku serokekî bi bandor şêwazek sabît tune ye, lê di navbera rêberiya biryardar, rahênan, piştgiriya beşdar û delegasyona berpirsiyar de diguhere, li gorî rewş û amadebûna hêzan.
Di kêliyek şokê de, rêxistin hewceyê "zelalkirinê" ne. Şerefkendî pêşîniyên tavilê zelal kirin: parastina yekîtîya siyasî, berdewamiya rêxistinkirina Pêşmergeyan, û zindî hiştina dengê partîyê. Ev qonaxa "seroktiya biryarder" e, ku divê kar pêşde biçe û xet divê zelal bin. Lê ew li wir nesekinî. Ew zû ji fermandariyê ber bi razîkirinê ve çû: Çima pêdivî ye ku em li ser rêyê berdewam bikin? Em çawa dikarin hem xeta pêşîn biparêzin û hem jî çîrokek hevpar biafirînin? Ev veguherîn ji fermandariya tenê ber bi ravekirin û motîvasyonê ve ew e ku serokê rewşê di nîvê krîzekê de dike. Yek ji îmzeyên Şerefkendî girêdana sê cîhanên cûda bi hevdu bû: têkoşîna bajarî, berxwedana çiyayan, û dengê dîyasporayê. Ji perspektîfa seroktiya rewşê ve, ev piştgiriya beşdarbûnê hewce dike, dema ku hêz xwedî kapasîteya çalakiyê ne lê hewce ne ku werin bihîstin û beşdarî biryaran bibin da ku li hev bikin û nasnameyê parve bikin. Dilsozî, piştgirî, coş û karîgerî - çar taybetmendiyên ku alîgirên wî jê re dibêjin - tam amûrên vê şêwazê ne: ew têgihîştina xelet kêm dikin, enerjiyê diafirînin, û baweriyê ava dikin. Encam? Nebûna Qasimlo ji refên partiyê "naye hîskirin".
Eger vîzyon neyê nûjenkirin, ew ê kevnar bibe. Şerefkendî di asta "stratejîk" de rahênerî kir: wî wate û rêwerz da, sedemên wê rave kir û zimanekî hevpar afirand. Lê di asta "rêveber" de, wî erk da tîmên gihîştî: desthilatdarî li qadê, hesabdayîn li navendê. Ev hevsengiya pêşniyarkirî di serokatiya rewşê de ye: li cihê ku jêhatîbûn û gihîştîbûnek mezintir hebe, bêtir erkdarkirin, li cihê ku nelihevhatin an nezelalî hebe, rahênan û piştgirî. Ji ber vê yekê berxwedan dikare berdewam bike û vegotina yekgirtî ji hev neket. Serokatiya rewşê ne tenê "qutiyek amûran a şêwazan" e, ew di heman demê de exlaqek têgihîştinê ye. Divê rêber bi berdewamî rewşê binirxîne: tîm di çi astê amadebûnê de ye? Ma erk zelal e an nezelal e? Zexta derveyî li ku ye? Bersiv şêwaza îro diyar dikin: carinan ferman ji bo pêşîgirtina li şemitîna biha, carinan piştgirî ji bo tamîrkirina girêdanan, carinan razîkirin ji bo lihevhatina taktîkan bi stratejiyê re, û carinan erkdarkirin ji bo lez û xwedîtiyê. Vegotina wan sê salan nîşan dide ku Şerefkendî ev çerxe dizanibû: ji yekbûnê ber bi hêzkirinê ve. Nivîskarê van rêzan bi rexneyekê re hevdeng e ku di nivîsên salvegerê de jî tê dubarekirin: "ramanên stratejîk" ên ku Şerefkendî xurt kir piştî şehadeta wî bi têra xwe nehatin saz kirin. Ev pêlava Axîl a gelek tevgeran e: dema ku serokatî tê kêm kirin û nabe "pêvajoyek", çerxa fêrbûnê dema ku ew diçe rastî kêmasiyan dibe. Çareserî? Standardkirina teşhîsê (em çawa amadebûna hêzê dipîvin), destnîşankirina protokolek şêwazan (kengê ferman bidin? kengê piştgirî bikin? kengê radest bikin?), û ciddî girtina plansaziya cîgirtinê; veguheztina "zanîna rewşê" ji hişê takekesî bo bîra rêxistinê.
Ji bo îro fêrbûna pratîkî
• Di krîzê de, pêşî erkê ronî bike. Pêşanîyên tavilê, demên diyarkirî, rol. Piştre, îqnakirin û vegotin.
• Nasnameyeke hevpar ava bikin. Ger hêza we hebe lê empatî tune be, şêwazek piştgiriyê ya hevkar vebijarkek çêtir e.
• Kar bidene karnasan. Tîmên gihîştî berpirsiyariyê dixwazin. Bêyî ku berpirsiyariyê berdin, emanet bikin.
• Belge bikin. Teşhîs, biryar û pîvanên ji bo guhertina şêwazê binivîsin da ku ew "li dû kesê" bimîne.
Belkî pênaseya herî baş a Şerefkendî ev e: mîmarê hevsengiyê. Hevsengiya di navbera fermandarî û diyalogê de, di navbera piştgirî û daxwaza encaman de, di navbera navenda stratejiyê û qada pêkanînê de. Wî nîşan da ku di rewşên herî dijwar de guhertina şêwazê bêyî ku armanc ji bîr bibe mimkun e. Ger em dixwazin ji wan sê salan dersek ji bo niha fêr bibin - li şûna ku poşman bibin ji windakirinê - divê em "seroktiya rewşî" ji teoriyek polê veguherînin adetek rojane ya biryardanê: têgihîştin, hilbijartina şêwazê, sererastkirin; dîsa û dîsa. Salveger ne ji bo şînê ne; ew ji bo fêrbûnê ne. Werin em fêr bibin ka meriv çawa bi serkêşiya biryarder krîzek dest pê dike, meriv çawa bi piştgiriya beşdarbûnê têkiliyan ava dike, meriv çawa bi rahênanê wateyekê diafirîne, û meriv çawa rêxistinê bi rêya delegasyonê ji takekesî mezintir dike. Ew dem e ku girêdana bajar, çiya û dîyasporayê - ew projeya ambicioz ku Şerefkendî carekê damezrandiye - êdî bi navekî yekane ve girêdayî nabe; Ew bi şiyana kolektîf ve girêdide. Ev versiyona rojnameyê ya dersek kevin e: serokatî ev e ku meriv bi berdewamî rêjeya rêberî û piştgiriyê, tam li gorî şert û mercan, sererast bike.
